Як Lean допомагає бізнесу рости: приклади IKEA, Starbucks, Amazon та ZARA
Винахідник методології Lean, японська компанія Toyota, є світовим лідером за обсягами продажів автівок, рівнем маржі та запасами виручки на рахунках. Для бізнесу, зокрема малого та середнього, це стимул, аби застосовувати аналогічні підходи у себе. Сьогодні 74% усіх американських компаній користуються методиками Lean, відзначив президент Lean Institute Ukraine Сергій Комберянов під час виступу на GET Business Festival.
Головний принцип
Головний принцип, який закладений в методиках Lean: 90% усього, що ви робите, усіх ваших активностей та дій ваших співробітників – втрати. Ваші дії не приносять користі клієнту, тому є марними.
Головна відмінність Lean від інших бізнес-методик в тому, що вона не пропонує підприємцю купувати новий верстат, нове програмне забезпечення чи інвестувати кошти. З точки зору Lean, це дає мінімальний результат. Натомість, Lean пропонує працювати з 90% втрат, про які йшлося вище. Ефектом буде +50% корисної активності, +50% виручки, маржинальності і т. п.
“В Toyota говорять: починайте з людей! Якщо ваші співробітники сповнені натхнення, якщо вони думають про клієнтів, успіх вам гарантований”.
Робота зі співробітниками повинна вестись так, аби вони створювали ефективні процеси на місцях. Якщо процеси задовольнятимуть клієнта, прибуток буде неминучим.
“Тож ефективність починається не з думок про прибуток, а з думок про те, як надихнути персонал”.
Процес, а не результат
Ще один принцип, на якому будується Lean – орієнтація на процес, а не на результат. Потрібен процес, який дасть хороший результат, а не результат, який дається за всяку ціну.
Припустимо, у вас є футбольна команда, і ви їй кажете: “Переможіть за всяку ціну! Неважливо, як ви це зробите, як ви готуватиметесь, але переможіть!” В результаті команда перемогла, але на наступний день її дискваліфікували за допінг. Вам потрібен такий результат? Навряд.
IKEA: продажі
Агресивні продажі – коли менеджери максимально заряджені на продаж – приводять до того, що клієнту нав’язують послугу чи товар, який йому не потрібен. Клієнт незадоволений. Якщо ж побудувати процес так, щоб отримати клієнта, якому потрібні саме ви, задоволені будуть всі.
В компанії IKEA менеджери з продажів не отримують відсоток від продажів взагалі. Вони отримують фіксовану зарплату. Чому? Тому що в IKEA не хочуть, аби їхню продукцію продавали тому, кому вона не потрібна. Для них такі репутаційні втрати набагато дорожчі, ніж разовий прибуток.
Starbucks: операційка
Мало кому відомо, що близько 10 років тому Starbucks були на межі банкрутства. Вони інтенсивно розвивалися, відкривали нові кав’ярні, але процеси в компанії були не налагоджені. Компанія не могла забезпечувати необхідний рівень сервісу та якості своєї продукції.
Що Lean запропонував Starbucks? Lean запропонував призупинитися: припинити розширюватися та відкривати нові магазини, й почати займатися людьми, які б вирішували проблеми на місцях.
Всі знають McDonald’s. Це крутий бізнес, який розширюється шляхом жорсткої, чітко виконуваної франшизи. Що зробили Starbucks? Вони сказали: “У нас немає жорсткої франшизи. Ми хочемо, щоб кожна кав’ярня підлаштовувалась під свого клієнта”. Тобто якщо у вас кав’ярня в центрі Києва, тоді ваші клієнти є заможними людьми, бізнесменами й офісними працівниками з сусідніх локацій – підлаштовуйтесь під них. Якщо ж ваші клієнти – це бабусі зі спального району, також підлаштовуйтесь під них.
Amazon: зарплати
Коли в Amazon зацікавились Lean, їм запропонували відвідати завод Toyota. Після відвідині вони сказали: “Слухайте, ваш Lean – дурниця якась. У співробітників наших логістичних центрів зарплата на 50% менша, ніж у ваших. Це економічно невигідно!” Вони вважали, що не потрібно переплачувати людям, якщо можна вмовити їх працювати за менші кошти.
“Але виявилось, що співробітники Amazon робили набагато більше помилок, ніж співробітники Toyota. І їхні помилки коштували дорожче, ніж 50% різниці у зарплатах”.
Ніхто ніколи не рахує, скільки помилок робить ненавчений, незадоволений зарплатою й компанією співробітник. Якщо все порахувати, виявиться що часом вигідніше створити нормальні умови праці й платити більше.
Це одне з головних завдань, яке сьогодні стоїть й перед українськими компаніями. Ми постійно чуємо: “Наші найкращі співробітники їдуть на роботу в Чехію, в Польщу. Що робити?”. Така проблема є і вона дуже поширена.
ZARA: гнучкість
Ще один цікавий приклад – компанія ZARA. Вони також застосовують у себе принципи Lean. У ZARA пішли шляхом, який більшість швейних підприємств не застосовують.
Що роблять більшість брендів одягу? Відшивають свою продукцію десь на Шрі-Ланці або в Китаї, звідки її дуже довго везуть. Це робить виробників дуже негнучкими. Що натомість вчить Lean? Не втрачати на процесах, зокрема й на транспортуванні. Тому ZARA побудувала заводи в Північній Африці, в Іспанії, щоб продукція виготовлялась там, де й продається. В результаті компанія стала настільки гнучкою, що змогла враз змінювати будь-яку свою колекцію. Тобто, скажімо, покупці поскаржилися на негарні ґудзики, і за два тижні компанія поставить в магазини модель з оновленими ґудзиками. Якщо мало відшили – можуть враз дошити ще. В той час як решта дозамовляє продукцію на заводі в Китаї.
Ця гнучкість – і є секрет успіху ZARA.