Василь Хмельницький – про перші гроші, «Запоріжсталь» і банк «Хрещатик»
Інтерв’ю з одним із найбільш закритих українських мультимільйонерів
Просторий хол, кілька постів охорони, коридором у ряд – одразу кілька табличок, які сповіщають, що за ними розташовані приймальні народних депутатів різних фракцій. Таким є офіс Київської інвестиційної групи (КІГ) на вул. Лаврській. Депутатам надав притулок друг і партнер – засновник КІГ Василь Хмельницький, головний герой листопадового номера журналу Forbes. Сам бізнесмен теж досвідчений політик, з 1998 року він не знімає значок народного депутата. Серйозних законопроектів, щоправда, за цей час Василь Іванович не подавав, та й Раду відвідує нечасто. Політичні амбіції в Хмельницького відсутні, зате бізнесових – дуже багато.
У кабінеті бізнесмена вільно, затишно, але краєвид із вікна гнітючий – старий шинний завод. Хмельницький готовий його викупити, але поки що не домовився з власниками щодо ціни. «Просять $250 млн, я максимум можу дати $35–36 млн, та й то лише за землю», – оцінює він цей актив.
Хмельницький народився в Казахстані, де його батьки піднімали цілину. Коли йому було два роки, вони повернулися на батьківщину, до містечка Ватутіного Черкаської області. Там Хмельницький на трійки-четвірки закінчив школу, відучився в ПТУ на газозварника-слюсаря, а в Архангельську відслужив у ракетних військах. Службу в армії він називає марнуванням часу: «Інтелектуально не виріс анітрохи, тільки фізично».
За свою 20-річну бізнесову діяльність в Україні Хмельницький і його партнер Андрій Іванов були акціонерами десятка великих активів, зокрема «Запоріжсталі», «Київхліба», «Київенерго», заводу «Росинка». Майже ніколи Хмельницький не продавав компанії зі збитком. На сьогодні його статки Forbes оцінює у $333 млн.
У першій частині інтерв’ю він розповів про перші кроки в бізнесі, причини купівлі та продажу «Запоріжсталі» та можливі зміни серед власників банку «Хрещатик».
– Свій кар’єрний шлях ви розпочинали в Ленінграді. Чому обрали саме це місто?
– Мій старший брат Валерій навчався на вечірньому в Ленінградському інституті радянської торгівлі та працював там у порту. В 1986 році я поїхав до нього й улаштувався на будівництво. У цьому було три переваги: будівельники могли через три роки отримати ленінградську прописку; через три роки хорошої роботи тобі давали комунальну кімнату; ти міг заробляти непогані гроші. Вдень працював зварником, увечері ходив на заняття в ЛЕТІ (нині – Санкт-Петербурзький державний електротехнічний університет – Forbes).
– Грошей вистачало?
– Батьки не мали змоги мені допомагати, тож перший час грошей бракувало. Тому в суботу й неділю підробляв. Спочатку влаштувався розвозити меблі, за вихідні міг заробити 15 карбованців, а міг узагалі нічого. Якось потрапив у бригаду, яка розвозила піаніно. В ліфт вони не вміщалися, носили сходами, й іноді на дев’ятий поверх. За день сім штук розвезли. Одержали гроші, вийшло по 4 карбованці. Я був такий утомлений, що викликав таксі й за ці гроші доїхав додому. Тоді я зрозумів, що не завжди важка праця може дати гарний заробіток. Гроші можуть дістатися легко, а можуть не дістатися навіть із кров’ю – до цього потрібно ставитися творчо.
– Ви застали той час, коли почали з’являтися перші кооперативи?
– У 1987 році СРСР уже потихеньку розвалювався, скорочувалося виробництво, з’являлися кооперативи. Перші були переважно будівельні, адже вони звільнялися від податків. Я цей час не піймав, тому що був робітником. Із будівництва хлопців почали залучати на кооперативні роботи, ми називали їх «халтура» або «шабашка». Певний час фарбували портові крани й за два дні одержували 120 карбованців – стільки само, як на основній роботі за місяць.
– Так ви набули свій перший капітал?
– Була показова історія в моєму житті. Потрібно було набрати людей на будівництво, платили по 25 карбованців за день. Якось приходжу до гуртожитку, сидять хлопці на телефоні, продають пиво. Говорять, на кожній банці можна заробити 50 коп., а банок багато. В цей час розпочався біржовий рух. Я кажу, мовляв, хлопці, ходімо працювати, можна точно 25 карбованців на день одержати. Вони відповідають, що угода от-от відбудеться, і вони стануть мільйонерами. Минуло півроку. Мені знову знадобилися робітники. Приходжу до них у гуртожиток, кажу, що є робота і плачу 50 карбованців на день. А вони знову сидять на телефоні, клеять угоду з продажу Toyota. Минуло три роки, вони там так і сиділи. Я вже купив синю «шістку» і квартиру. Вони дивилися на мене й говорили: «Як тобі поталанило!» Це дуже життєва історія для мене. Ти, звісно, можеш жити майбутнім, але ходити на роботу й досягати успіху маєш сьогодні.
– Коли спало на думку зайнятися бізнесом?
– Мені пощастило, що в гуртожитку на одному поверсі зі мною жив Сашко Варварін – це брат Дмитра Варваріна (засновника концерну «Орімі» – Forbes). Він наймав мене на первинні роботи, потім я почав наймати інших, став виконробом, збив п’ять своїх бригад. Це можна було назвати першим моїм управлінським досвідом. Згодом ми з Сашком створили будівельний кооператив «Онікс», він став його головою, я заступником. У 1989 році він познайомив мене з братом. На той час у нього була компанія «Орімі-вуд» – друга після «Лісекспорту» з виробництва й експорту деревини в Союзі. Дмитро був дуже розумний, чесний, прагматичний і, напевно, десь надто негнучкий. Він переконав нас залишити будівельний бізнес і перейти до нього на роботу.
– А як ви почали займатися нафтопродуктами?
– Сашко відкрив «Орімі-ойл» і очолив компанію, а мені запропонував бути заступником директора. Здається, що будівельний і нафтовий бізнеси різні, але в менеджменті було не дуже складно. Там ми ремонтували будівлі та споруди, а тут – свердловини. В Сургуті ми ремонтували старі свердловини, які працювали по 10 років і давали близько 5 тонн на добу. Ми купили крани А-50 у Львові й за їх допомогою збільшували прохідність до 20 тонн. Грошей у них розрахуватися з нами не було – ми брали нафтою, переробляли її на Ангарському НПЗ і продавали в Росії та Україні.
З Андрієм Івановим я познайомився на нарадах у Дмитра Варваріна. Дмитро його запросив на роботу
– Тоді й відкрили офіс «Орімі» в Києві?
– Спочатку ми продавали нафтопродукти просто компанією «Орімі-ойл». У 1990–1991 роках, коли бізнес почав розвиватися, ми вирішили відкрити в Києві філію, вона називалася «Данапріс». Через те що я з України й у мене тут лишилися зв’язки, курирувати філію доручили мені.
– Чого вас навчив Дмитро Варварін?
– Перший час він запрошував мене до себе на наради й казав: «Васю, я розумні речі говоритиму, а ти сиди та слухай». Звучить смішно, але на цих нарадах я й виріс. Сидиш і розумієш, як сильні люди ухвалюють рішення. Через півроку я почав вставляти кілька слів, а через рік-два сидів за столом і обговорював питання разом з ними. Людина може рости, коли вона спілкується з вищими за себе по інтелекту – це основна цінність. На цих нарадах я познайомився з Андрієм Івановим. Дмитро його запросив на роботу.
– Як вийшло, що ви пішли від Варваріна?
– 1991 рік, ДКНС, я в Сургуті. Тоді мені спало на думку, що настав час вертатися на батьківщину, в мене там батьки, брат, друзі. Українська філія непогано розбудовувалася, і ми з Івановим приїхали до Києва. Незабаром з’явилися купони, гіперінфляція, й ми пару разів потрапляли в халепи. Приміром, поставили до маріупольського району дві вертушки нафтопродуктів по 2500 тонн кожна. Коштували вони як сто машин. У результаті з нами розрахувалися через півроку, й на ці гроші ми купили одну машину.
Потрібно було хеджувати ризики та передбачити в ланцюгу експортну складову, яка приносила б нам валюту. Ми пішли на «Запоріжсталь» і ММК Ілліча, купили метал, продали його за долари, поміняли на карбованці, за які купували нафтопродукти. Тут і почалася наша розбіжність із головною конторою в Ленінграді. Метал – не їхнього профілю бізнес, вони не хотіли ризикувати. В 1994 році ми за $500 000 викупили у Варваріна частку в київській філії та почали працювати самостійно.
– Потім іще якось перетиналися з ним?
– Так, у нас після цього з Варваріним було ще три-чотири бізнеси, пов’язані з нафтобазами в Україні. В 1994 році в Росії розпочалася чекова приватизація, Дмитро в цьому брав активну участь, купив пароплавство, порти, підприємства, заводи, і йому в цьому дуже таланило. Він навчив мене працювати з цінними паперами, й коли розпочалася приватизація в нас, ми працювали разом.
Так ми стали акціонерами «Чернігівнафтопродукту», «Харківнафтопродукту», «Житомирнафтопродукту». Наприклад, «Харківнафтопродукт» – це 20 нафтобаз і 170 заправок. Потужна організація, але фактично виявилася не дуже ефективною, тоді я ще цього не розумів.
– І в чому була проблема?
– У нас було майже 70 нафтобаз і до тисячі заправок. Коли ми їх купили – зрозуміли, що без власного джерела нафтопродуктів цей бізнес буде неефективним. Тому вирішили потихеньку продавати і стикнулися з проблемою. Shell і «Лукойл» не купували в нас за $100 000 заправки, а будували поруч свою за $1 млн. Ми запитуємо: «Чому?» Вони відповідають, мовляв, у вас 20–30 років на цьому місці була радянська заправка, є течі, й це місце вже екологічно забруднене. Крім того, все, що в нас є всередині, їм не потрібно, тому що вони робитимуть по-новому. І їм наша заправка навіть за гривню не потрібна, тому що країна підніметься на високий рівень екологічного захисту, і їх за це місце з’їдять. Але ми все-таки продали ці заправки компаніям, які постачали нафтопродукти, й непогано заробили.
– Після «розлучення» з Варваріним вам якимсь чином дісталася частка в Полтавському алмазному заводі…
– Цей завод ми купували з Варваріним разом. Потім частину виробництва продали американському інвестфонду NCH. Нині в нас 15% акцій заводу й ми отримуємо дивіденди – $3000 на рік. NCH викупив у вдови Варваріна його пакет (Дмитра Варваріна вбили у 2000 році – Forbes).
– Київська інвестиційна група тривалий час працювала як інвестиційний фонд…
– До 2008 року ми реально були private-фондом. У нас була стратегія купувати те, на чому можна було б отримувати додаткову дохідність. Розвиток ринку був колосальним, ми купували 5–10% підприємств, і західні фонди в нас викуповували їх. Дохідність була до 100%.
Приміром, у 1997 році в нас було 10% «Білоцерківшини» («Росава»), які я за $3 млн скупив у населення. Рівно через місяць якийсь західний фонд запропонував мені за цей пакет $5 млн. Я вже домовився, але контракт не підписав. Аж тут дзвінок іншого брокера, пропонує $7 млн. Телефоную фонду, перепрошую, кажу, що продаю дорожче. Вони погодилися купити за $7 млн, і я продав. Потім виявилося, що брокер переплутав, думав, що в мене «Дніпрошина», і на цій його помилці я заробив додатково пару мільйонів.
– А невдалих угод хіба не було?
– У 1997 році ми почали купувати акції «Донбасенерго». Я спочатку купив по 10 гривень за акцію та продав за 40 гривень. Потім вони піднялися до 60 гривень, а коли впали раптом до 40 гривень, я почав купувати. Я вже книжки розумні прочитав, зрозумів, що коли падає, потрібно купувати. Коли ціна впала до 20 гривень, я купив дуже багато, але росту не було, акції впали до двох гривень. У 1998 році весь наш портфель обрушився. Тоді ми зрозуміли, що потрібно займатися стратегічним бізнесом, купувати контрольні пакети. Хто керує підприємством – той і головний. У нас поки що так. Тому далі ми йшли тільки в контрольні пакети.
– Як ви домовлялися з власниками акцій, адже всі скуповували, конкуренція була висока?
– Для мене повернення в Україну можна було порівняти з переведенням старшокласника до четвертого класу. Навіть якщо ви були двієчником, то в четвертому станете відмінником. У Росії я пройшов гарну приватизаційну школу, а коли приїхав в Україну – тут цей процес лише розпочинався.
– А з директорами підприємств виходило ладнати?
– Складно було, тоді кожний директор сидів і вважав, що він вічний і незамінний у цьому кріслі. У нас був 10-відсотковий пакет «Житомирнафтопродукту», інші акції було розподілено в колективі. Я попросив узяти в наглядову раду одну мою людину, директор відмовив. Мовляв, у мене 90% акцій, сидіть тихо й чекайте дивідендів. Мені ця розмова не сподобалася, я відповів, що через рік матиму контрольний пакет. Він розсміявся мені в обличчя. Через рік у нас було 50% акцій, а в багатьох членів колективу, які продавали мені акції, – квартири в Житомирі. Директора звільнили.
– Чому ви вирішили інвестувати в «Запоріжсталь»?
– Ми, маючи російський досвід із приватизації, розуміли, що час торговельних операцій добігає кінця, й на підприємство приходять власники. Із «Запоріжсталлю» ми тісно працювали, і коли в 1997 році вона вийшла на приватизацію, вирішили викуповувати. В населення купували акції десь п’ять років. Потім викупили у фондів, які взяли участь в аукціонах, і ФДМ. В 1999 році останні 9% акцій ми купили за $20 млн. Не дуже дешево, довелося позичати в Едіка Шифріна. З прибутку ми йому повернули.
– На «Запоріжсталі» утворилися три групи власників. Як так вийшло?
– Одночасно викуповували акції, з однієї сторони, я з Івановим, з іншого – Едік Шифрін і Алекс Шнайдер, із третьої – Ігор Дворецький і Віталій Сацький. Ми весь час обумовили з ними на протоколах. Сторона А має заплатити стороні В певну суму в певний термін, і все виконувалося. Прості людські відносини. Ми зараз із Шифріним партнери в Москві, разом будуємо. Бізнес має закінчуватися так, щоб ми могли повернутися в партнерство.
Сацький – виробничник і не вникав у продажі. Коли ми приватизували завод, то пообіцяли, що він працюватиме, скільки хоче. Й коли завод перейшов уже у власність інших акціонерів, він залишився працювати. Ігор Дворецький займався більше фінансами, банком, Едік – експортом, а ми приватизацією. Купували й ділили нарівно на всіх, із прибутку заводу почали купувати металобази, коксохім, гірничозбагачувальні комбінати.
– Як вам вдалося отримати в управління держпакет «Запоріжсталі»?
– Ми створили «Центр народної економіки» і від його імені подали заявку, тоді це було дуже модно. Я просто прийшов до Фонду держмайна й розповів, як можу підняти виробництво. Фонд порадився з урядом, і нам передали «Запоріжсталь» у керування.
– Кажуть, усе було не так просто, і пакет цей ви отримали за сприяння Людмили Кучми…
– Я з нею познайомився чотири роки тому. Із президентом був знайомий, але не дуже близько. Можу сказати, що ні президент, ні його дружина ніяк не були причетні до виділення мені пакета «Запоріжсталі». Зауважте: в нас у партнерах не було жодного чиновника, всі три групи – бізнесмени. А якби я це питання пролобіював, то якийсь пакет був би ще в когось.
– У 2007 році ви з Івановим продали свої 33% акцій «Запоріжсталі». Чому?
– У 90-х роках було зрозуміло, що починає підніматися Китай. Він був завжди ринком збуту й раптом почав будувати металургійні заводи. Це означає, що ми більше не зможемо туди продавати. Крім того, вони будують нові, ефективніші заводи, в них нижча зарплата, дешевша енергетика, і це значить, що вони продаватимуть метал дешевше на наші ринки збуту. Великою мірою це безперспективна частина бізнесу, з якої ми вирішили вийти.
– Свій пакет ви продали групам акціонерів порівну?
– Продали пропорційно все, що в нас було в «Запоріжсталі», разом із ГЗК.
– Скільки одержали за свій пакет?
– Понад $400 млн.
– А скільки загалом інвестували у скуповування акцій?
– Близько $70 млн, але потрібно враховувати, що наприкінці 90-х це були зовсім інші гроші.
– А куди інвестували отримані кошти?
– Куди ми їх лишень не інвестували! У земельні ділянки, наприклад. У нас є 100 га землі в Трускавці, які ми купили перед кризою й заплатили близько $15 млн. Хотіли будувати готель. Нині за такі гроші я ця ділянку не продам. Добре, що в той час купили об’єкти, на яких працюємо, – «Укрвино», наприклад.
Коли бізнесмен іде в опозицію, в мене ця дія викликає подив. Підсвідомо я розумію, що такий бізнесмен у майбутньому прагне домогтися більшої влади
– У 1998 році ви пішли в політику. Чому?
– Цікаве і складне запитання. Не готовий поки що відповідати.
– Скажіть тоді, чому перейшли з БЮТ до Партії регіонів? Ви намагаєтеся бути з владою, так простіше?
– Ми завжди зважаємо на владу. Коли бізнесмен іде в опозицію, в мене ця дія викликає подив. Підсвідомо я розумію, що такий бізнесмен у майбутньому прагне домогтися більше влади. Бізнес має бути окремо, незалежно від політики. Якби це було можливо, напевно, я не пішов би в політику. Я про владу намагаюся не говорити погано. Якщо хочеш говорити про неї погано – йди в опозицію.
– Для більшості бізнесменів прихід у політику – це government relations. Політика допомагає бізнесу не в плані якихось преференцій, хоча й це також, а скоріше в захисті бізнесу. Така собі парасолька від заздрісників. Якою була ваша мета приходу в політику?
– Ви вже відповіли на це запитання.
– Писали, що вашу першу передвиборчу кампанію в 1998 році фінансував Дмитро Варварін.
– Ми ніколи не брали грошей на стороні для своїх передвиборчих кампаній. Зобов’язання в політиці – це страшна річ, гірше, ніж зобов’язання за кредитом банку. Людина дасть тобі рубль, а натомість захоче отримати сто і п’ять посад.
– Були випадки, коли політика шкодила вашому бізнесу?
– Наступне запитання.
– Банкіри говорять, що у вас хороша кредитна історія, й навіть у кризу всі зобов’язання ви виконували. Ви мали змогу платити чи це питання репутації?
– Ми не любимо бути комусь винні. А якщо вже й позичили, то до позикових коштів ставимося краще, ніж до своїх. Репутація – це коли ти обираєш, вигідно тобі це чи ні, а сумлінне обслуговування своїх кредитів – це в нас в основі.
– Ваш банківський бізнес розпочався з «Національних інвестицій»…
– Ми мали стосунок до трьох банків – «Національних інвестицій», Реал банку в Харкові та «Хрещатика». Перший ми продали менеджерам банку, з якими сьогодні маємо чудові взаємини. Реал банк продали минулого року нашим місцевим партнерам (потім його перепродали Сергію Курченку – Forbes). У «Хрещатику» в нас нині 37% акцій, в Ігоря Дворецького – 37% і в КМДА – 25%.
– Є інформація, що незабаром можуть відбутися зміни в складі акціонерів банку.
– Ми нині на роздоріжжі – купувати у Дворецького його пакет чи продати йому свій. Ринок банківський сьогодні в дуже поганій ситуації.
– У «Хрещатику» у вас є якісь пільги за статус акціонера та бездоганну кредитну історію?
– Ні. В «Хрещатику» в нас є кредити під 22–23% річних у гривні.
– Де ви познайомилися з Германом Грефом?
– 10 років тому в Росії. Він тоді був міністром. Я багато чого в нього навчився. У нас багато спільного – ми обидва народилися в Казахстані, в одній області, працювали обидва в Пітері, хоча тоді не знали один одного. Він постійно вчиться і застосовує нові знання. Я теж увесь час намагаюся вчитися. Він мені завжди нові книжки з управління дарує, і я намагаюся їх усі прочитати.
– Вам це знайомство допомогло налагодити контакт із Сбербанком, який у кризу відкрив UDP кредитну лінію на $135 млн?
– Гарні відносини з Грефом не дають тобі права отримувати кредити в банку. Він дуже розумна й обережна людина. В 2007 році був бум на IPO, і ми свою компанію теж хотіли вивести на біржу. В нас були найкращі аналітики, ми заплатили близько $5 млн за due diligence, найняли два інвестбанки, тоді наша компанія оцінювалася в $1,5 млрд.
«Росинку» купили за $20 млн, продали через рік інвесторові за $62 млн. Криза внесла корективи, цей стратегічний інвестор прийшов до нас і запропонував назад викупити завод за $25 млн. Ми з ними доторгувалися до $12 млн, купили та знову продали. Вийшло, що заробили на «Росинці» двічі
Ми швидко росли, й була необхідність у фінансуванні, тому попросили у Сбербанку $500 млн. Нам погодилися дати лише $250 млн, а в кризу дали тільки $135 млн. Банк узяв у заставу все, що тільки можна було, вони самі об’їхали всі наші об’єкти, отримали від нас особисті гарантії і відстежують до копійки, куди пішли їхні гроші.
– Вам довелося перевести до Сбербанку всі свої рахунки?
– Ми залюбки перевели до них свої обороти, й це допомагає заощаджувати. Вони нас так контролюють, що зникає будь-яка спокуса брати оборотні гроші та вкладати їх у якийсь інший бізнес.
– Один із ваших партнерів – нинішній перший заступник міністра інфраструктури Костянтин Єфименко. Як ви з ним познайомилися?
– На початку 2000-х ми з Івановим почали купувати акції Білоцерківського заводу «Трібо», зібрали 12% і шукали шляхи збільшення пакета. На цій темі й познайомилися з молодим, заповзятливим і наполегливим бізнесменом Костянтином Єфименком. Разом ми докупили до контрольного пакета, він зайнявся оперативним управлінням, і завод почав показувати колосальний розвиток. Потім він викупив нашу частку за хороші гроші.
– На цьому ваше партнерство не скінчилося, й ви пішли в «Біофарму».
– Щодо «Біофарми» я йому сам запропонував увійти в партнерство. Основне, що в бізнесі важливо – це люди, а він має хватку, розуміє процеси. Це те партнерство, коли ти можеш підписати папери і спокійно спати. Людина мотивована, він ефективний, компромісний – я люблю таке партнерство.
– Ще один ваш партнер – Вадим Гриб, ви разом купували акції «Росинки». З ним як ви зійшлися?
– У 2006 році до нас прийшов директор заводу й запропонував продати акції. Актив був цікавий, почали скуповувати. З іншої сторони скуповував акції Вадим, ми скооперувалися. Для нас це була портфельна інвестиція, купили за $20 млн, продали через рік стратегічному інвесторові за $62 млн.
– Але у 2010 році викупили всі 100% назад. Чому?
– Криза внесла свої корективи, й цей стратегічний інвестор вирішив скоротити виробництво й анулювати цей напрям. Він прийшов до нас і запропонував викупити назад за $25 млн. Ми з ними доторгувалися до $12 млн, купили та знову продали. Вийшло, що заробили на «Росинці» двічі.