Колективна творчість

Як колишній зварник Василь Хмельницький і офіцер ВМФ Андрій Іванов стали найбільшими девелоперами Києва

В одну із субот 1986 року зварник Василь тягнув піаніно на дев’ятий поверх. Це було вже сьоме фортепіано, яке він разом із бригадою вантажників розвозив квартирами ленінградців. Наприкінці виснажливого робочого дня носильникам дісталося по чотири карбованці. Василь, ледве тримаючись на ногах від утоми, витратив усі зароблені гроші на таксі.

«Того дня я чудово засвоїв: важка праця не завжди дає гарний заробіток, – з посмішкою говорить колишній зварник, а нині – власник статків у третину мільярда доларів Василь Хмельницький. – До грошей треба ставитися творчо: вони можуть дістатися легко, а можна і з кривавим потом нічого не заробити».

Хмельницький і його молодший партнер Андрій Іванов (70-те місце в рейтингу Forbes) – одні з найбільш непублічних вітчизняних підприємців. Вони так давно працюють разом, що їх бізнес-групу Kyiv Investment Group (КІГ) часто називають «Хмельницький – Іванов». Мало хто з підприємців може похвалитися такою кількістю міфів навколо себе та свого бізнесу. Ось деякі з них: Людмилі Кучмі подобалося танцювати з Хмельницьким, і це допомогло йому отримати «Запоріжсталь»; відтак партнери встигли побувати спонсорами, а трохи пізніше – й ворогами Юлії Тимошенко; ЗМІ писали про них як про ставлеників мера Олександра Омельченка, злісних рейдерів, а потім – і як про партнерів зятя Леоніда Черновецького.

Думка колег-бізнесменів зовсім інша. «Хмельницький – один із небагатьох «старих» українських бізнесменів, який сам себе зробив», – зазначає Олександр Ярославський. Його підтримує власник холдингу KM Core Євген Уткін: «Вася – класичний self-made man. Бізнесмен без фахової освіти, успішний майже в усіх починаннях».

Сьогодні компанія 47-річного Хмельницького та 48-річного Іванова UDP – один із найбільших девелоперів і забудовників в Україні, крім того, вони партнери в десятках різних бізнесів – починаючи від Полтавського алмазного заводу й закінчуючи російською кінокомпанією Star Media.

Forbes вдалося взяти у Хмельницького інтерв’ю й отримати письмові відповіді від Іванова, а також поспілкуватися з їхніми численними партнерами, конкурентами й ворогами. Хто такі Іванов із Хмельницьким?

Нафтовики

У 1986 році 20-річний Хмельницький приїхав заробляти гроші до Ленінграда, де в місцевому торговельному інституті навчався його старший брат. За плечима Василя було навчання на газоелектрозварника-слюсаря в ПТУ містечка Ватутіного Черкаської області та служба в Радянській армії. Зарплати зварника у 120 карбованців йому бракувало, тому у вихідні підробляв вантажником.

Там і отримав урок «фортепіанної філософії». Хмельницький розповідає, що був «ініціативним працьовитим хлопцем», і вже через півроку його зробили виконробом. Коли розпочався кооперативний рух, він сформував кілька будівельних бригад і за рік заробив на першу машину – синю «шістку».

Перейти від шабашника на наступний рівень Хмельницькому допомогло вдале сусідство. На одному поверсі в гуртожитку з ним мешкав Олександр Варварін. Разом із Хмельницьким вони створили наприкінці 1980-х будівельний кооператив «Онікс». Їм було з кого брати приклад. Старший брат Варваріна Дмитро вже тоді був успішним бізнесменом. Хмельницький познайомився з Варваріним-старшим у 1989 році. «Уже в той час він мав потужний бізнес, – згадує Хмельницький. – «Орімі-вуд» була другою після «Лісекспорту» за виробництвом та експортом деревини в Союзі».

За його словами, Дмитро запропонував молодшому братові очолити нафтовий напрям, а Хмельницькому – стати його заступником. «Орімі-ойл» працювала за такою схемою: молоді комерсанти пропонували директорам сургутських нафтових родовищ відремонтувати свердловину, що могло сприяти три-чотириразовому зростанню видобутку. «Наприклад, родовище давало 5 т на добу, а після ремонту – 20 т. Ми мали право на 50% від різниці, тобто на 7,5 т», – пояснює Хмельницький. Отриману нафту переробляли на Ангарському НПЗ, а нафтопродукти продавали в Росії та Україні. Отримати коментарі в Олександра Варваріна не вдалося, а Дмитра вбили у 2000 році.

Незабаром обсяги постачань палива в Україну так зросли, що довелося відкривати регіональний офіс. Керувати київською філією «Орімі-ойл» доручили українцю Хмельницькому.

Приблизно в цей самий час до компанії «Орімі» прийшов новий топ-менеджер – випускник ленінградського Вищого військово-морського училища імені Фрунзе Андрій Іванов. «Варварін запропонував очолити нафтовий бізнес у Самарі або лісопромислове господарство в Сибіру. Я обрав Самару», – написав Forbes Іванов.

Більшість «самарського бензину» продавалася в Україні, тож тісне знайомство керівників філій було справою часу. Колишній зварник Хмельницький і морський офіцер Іванов так потоваришували, що, коли в 1994 році перед Івановим постало питання, з ким працювати далі – з Варварінім чи з Хмельницьким, він обрав останнього. «Чому тоді Іванов пішов за мною? Напевно, комфортно було зі мною працювати», – знизує плечима Хмельницький.

Піти в самостійне плавання допоміг випадок.

У 1993 році інфляція в Україні становила понад 4800%. Займатися торгівлею було, м’яко кажучи, ризиковано. Хмельницький наводить такий приклад: «Ми поставили до маріупольського району 5000 т нафтопродуктів. Гроші отримали через півроку й купили на них одну машину. Якби з нами розрахувалися відразу, то ми могли б купити 100 таких авто». «Купонну масу необхідно було «перетворювати» на щось більш надійне. Потрібен був долар, який можна було отримати при експорті», – пояснює Іванов.

Так з’явилася ідея торгувати металом «Запоріжсталі» – цей комбінат обрали, тому що постачали туди нафтопродукти і знали керівництво. В головному офісі від ідеї української філії були не в захваті. «Це був новий непрофільний бізнес. Вони не захотіли ризикувати, – говорить Хмельницький. – Ми взяли весь ризик на себе та провели угоду самі». Так у партнерів з’явився новий напрям бізнесу – торгівля металом. Згідно з акціонерною угодою з Варваріним, якщо хтось із партнерів не хотів іти в нову справу, він зобов’язаний був продати іншим партнерам свою частку. Хмельницький та Іванов скористалися цією умовою й викупили у Варваріна київську філію «Орімі». «Заплатили близько півмільйона доларів, – згадує Хмельницький. – Розходилися нормально. Після цього в нас із Варваріним було ще три-чотири бізнеси». Тоді ж у зв’язці «Хмельницький – Іванов» вирішилося, хто з них старший партнер. «На момент «Ч» я просто мав більше грошей, тому я зміг більше вкласти у спільний бізнес», – пояснює Хмельницький, якому дістався контрольний пакет. Іванов отримав блокувальний.

«Реал-Груп» – таку назву партнери обрали для своєї компанії – перший час фокусувалися на торгівлі металом і нафтопродуктами. Але вже в середині 1990-х комерсанти знайшли більш високомаржинальну галузь – дикий фондовий ринок. «У Росії масова приватизація розпочалася на кілька років раніше, ніж у нас, – зазначає Хмельницький. – Варварін у ній брав активну участь і часто залучав нас до цієї роботи. Тому, коли ця тема дійшла до України, ми були готові».

Спочатку комерсанти більше займалися спекулятивними операціями. Хмельницький наводить такий приклад: у 1997 році вони скупили в населення 10% білоцерківського заводу «Росава» за $3 млн, буквально через місяць на нього вийшов західний інвестфонд, готовий заплатити $5 млн; коли з’явився ще один покупець, фонд легко підвищив ціну до $7 млн. Партнери вважали, що український фондовий ринок повторить траєкторію російського – індекс акцій РТС із 1995-го по 1997 рік зріс у 5,7 разу, і скупили акції десятків українських компаній. Під час кризи 1998-го вартість інвестиційного портфеля обрушилася з $20 до $4 млн. «Тоді ми вирішили, що нам ближче стратегічне інвестування, і в майбутньому намагалися купувати контрольні пакети підприємств», – розповідає старший партнер.

Навички скуповування акцій стали в пригоді, коли Хмельницький та Іванов замахнулися на четвертий за величиною металургійний комбінат країни – «Запоріжсталь».

Металурги

«Ми подумали про приватизацію «Запоріжсталі», тому що з’явилася група, яка вже цим займалася, – написав Іванов у своїх відповідях. – Ми могли б втратити можливість роботи з комбінатом». На 1998 рік уряд запланував приватизацію «Запоріжсталі». Не названа Івановим група – це так звані індуси, власники Індустріалбанку Ігор Дворецький, Артур Абдінов та їхні партнери.

Здобувши підтримку директора комбінату Віталія Сацького, вони почали скуповувати акції у трудового колективу «Запоріжсталі». Хмельницький з Івановим виклик прийняли. Їхнім союзником у сутичці з «індусами» став великий трейдер, що працював із комбінатом, – група Midland російських бізнесменів Едуарда Шифріна й Алекса Шнайдера. Розпочалася гонка, хто зможе консолідувати більший пакет. «Останні 9% ми купили на аукціоні Фонду держмайна не задешево – за $20 млн», – говорить Хмельницький.

Козирем у боротьбі за «Запоріжсталь» стали 50% + 1 акція, які залишалися в держвласності. Восени 1998 року цей пакет віддали в управління депутатові Верховної Ради Василю Хмельницькому. Як йому вдалося цього домогтися? «Василь Іванович чудовий перемовник, – стверджує нинішній перший заступник міністра інфраструктури й партнер Хмельницького Костянтин Єфименко. – Це людина, яка завжди знайде спільну мову з усіма». Уміння Хмельницького домовлятися відзначили майже всі бізнесмени, з якими спілкувалися журналісти Forbes під час написання цієї статті.

«Прийшов до Фонду держмайна, розповів про плани, можливості. Ті порадилися з урядом і віддали мені пакет в управління», – озвучує свою версію Хмельницький. Він применшує. «Такі питання не вирішувалися без відома тодішнього президента України Леоніда Кучми. Традиційно підприємства давали бізнесменам, близьким до нього, – наголошує політолог Кость Бондаренко, автор біографічної книжки про Кучму. – В Запоріжжі досить велику вагу мав «червоний директор» Сацький. Очевидно, що це питання вирішувалося за участю дуже багатьох діючих осіб».

З аргументом у вигляді держпакета Хмельницький з Івановим змогли посадити всі сторони за стіл переговорів. «До 2000 року було підписано акціонерну угоду. Ми відповідали за купівлю суміжних підприємств для комбінату, Midland займалася трейдингом та експортом, а запорізька група відповідала за фінанси, – розповідає Іванов. – Усі (акції «Запоріжсталі» та суміжних компаній – Forbes) купували в рівних частках, тому конфлікту інтересів не виникало».

Коли приватизація завершилася, кожній із груп належало близько третини «Запоріжсталі». За словами Хмельницького, за свою частку вони загалом заплатили близько $70 млн. «Хмельницький та Іванов дуже грамотні люди. Вони досить комфортні партнери. До конфліктів справа ніколи не доходила», – констатує директор Midland Resources Holding Інна Сергієнко. Дворецький і Сацький не знайшли часу, щоб поспілкуватися з Forbes.

Інвестори

Складно знайти таких несхожих людей, як Хмельницький та Іванов. Хто з них у компанії відіграє роль доброго, а хто злого поліцейського, можна не гадати. Під час спілкування Хмельницький багато жартує, щиро говорить про промахи та невдачі. «Василь Іванович у спілкуванні як дитина – прямий і відкритий, але в бізнесі він далеко не такий простий», – зазначає девелопер Лев Миримський, який будував із Kyiv Investment Group житловий комплекс у Ялті.

Друзі по бізнесу

Іванов навіть не намагається видатися простим хлопцем – жодного зайвого слова або емоції. Він зустрівся з журналістами Forbes, але відмовився давати інтерв’ю, пообіцявши відповісти на всі запитання письмово. «Андрій ретельно до всього готується й усе контролює», – стверджує один із топ-менеджерів КІГ.

Іванов так описує розподіл ролей: «Я концентруюся на 70% тактичних питань і 30% стратегічних. У Хмельницького все навпаки». Так і є, підтверджує Миримський: «Якщо Хмельницький – генератор ідей, перемовник і натхненник, то Іванов – робоча конячка, яка систематично й успішно доводить проекти до кінця».

Після врегулювання конфлікту на «Запоріжсталі» партнери сфокусувалися на столиці. На початку 2000-х компанія Хмельницького та Іванова працювала як фонд прямих інвестицій. «Ми не мали стратегії – купуємо тільки металургію, фарму або хліб, ми входили в усе, з чого могли отримати додаткову дохідність, – зазначає Хмельницький. – Управляти всіма цими компаніями ми не планували». Вийшов всеїдний фонд private equity, до сфери інтересів якого потрапляли: київська земля, банки, скляний завод, рекламні агентства, санаторії та десятки інших бізнесів.

Щоб структурувати та контролювати ці активи, в 2003 році партнери створили керуючу компанію Kyiv Investment Group. Серед її засновників були не тільки Хмельницький (трохи більше ніж 50%) та Іванов (близько 25%), а й група молодших партнерів.

Це були менеджери, котрі курирували різні напрями групи. Хмельницький перейняв опціонну схему мотивації керівників, використовувану у Варваріна. Ідея була така: чим більше менеджер заробляє для компанії, тим більший його бонус, який він може конвертувати в акції групи. «Коли винагорода за успішну діяльність значна, менеджер отримує пропозицію, від якої, наприклад, я свого часу не зміг відмовитися», – пояснює молодший партнер КІГ Сергій Павленко, який курирував у нульових скляний бізнес. Частка у КІГ – не довічна рента, якщо молодший партнер завдає КІГ регулярних збитків, із ним прощаються – як це було з Олександром Федяєвим, який розвивав проект «зеленої» енергетики.

Відмінність КІГ від більшості бізнес-груп – майже в кожний новий напрям бізнесу вони залучали партнера, в якого є гроші й експертиза. «Що більше партнерів, то краще: ризики менші, й у разі виникнення проблем кожний може внести свою лепту в їх урегулювання», – переконаний Хмельницький.

Міф про те, що КІГ на початку нульових скуповувала все, що погано лежить, сильно перебільшений. Іванов розповідає: у КІГ працювали до 40 аналітиків, які ретельно оцінювали перспективність і ризики кожної інвестиції.

Окрема глава в історії КІГ – спільні проекти з державою. «Ми побачили можливість взаємовигідного державно-приватного партнерства», – пояснює Іванов. Інвестиційна ідея видалася простою: КІГ вкладала гроші в комунальні підприємства, що дихали на ладан, красиво упаковувала і продавала стратегічним інвесторам, бажано західним.

Першим великим проектом став хлібний бізнес. До 2003 року компанії КІГ скупили на вторинному ринку близько 40% «Київхліба» та майже половину «Київмлина». До мера Омельченка підприємці прийшли з ідеєю створити «Хліб Києва», вертикально інтегровану компанію «зерно – борошно – хліб – роздріб». «У цій компанії місто залишало за собою контроль, – повідомляє Омельченко. – Але завдяки інтеграції ми гарантовано мали б зерно й могли тримати ціни на хліб низькими». В лютому 2004 року Київрада з третьої спроби створила ЗАТ «Хліб Києва», де в міста був контрольний пакет, у КІГ – понад 40%.

На перший погляд гарна ідея призвела до низки нескінченних конфліктів КІГ із Київрадою, яка відмовлялася підвищувати ціни на соціальні сорти хліба. У 2008 році КІГ вийшла з цього бізнесу, продавши весь пакет раднику голови правління Кредобанку Владиславу Атрошенку. За словами Хмельницького, дохідність цієї проблемної інвестиції становила близько 10%.

Група товаришів

Удруге КІГ намагався робити бізнес із державою ближче до середини нульових, коли інвестував в енергетику та київське ЖКГ. «Ми скупили 18% «Київенерго» в населення, якісь невеликі пакети «Київгазу» та «Київводоканалу», витратили кілька десятків мільйонів», – згадує Хмельницький. Те, що це були глибоко дотаційні підприємства, партнерів не бентежило, ставка робилася на розвиток фондового ринку та прихід іноземних інвесторів. «У розвинених країнах усі ці підприємства прибуткові, і їх дуже люблять інституціональні інвестори – пенсійні фонди та страхові компанії», – говорить Іванов. Як і в хлібному бізнесі, КІГ хотіла створити з містом СП «Київенергохолдинг» (КЕХ), куди ввійшли б «Київенерго», «Київгаз» і «Київводоканал». За розрахунками аналітиків КІГ, об’єднання активів дало б змогу досягти значного скорочення витрат. Омельченко дав проекту зелене світло і… програв мерські вибори 2006 року. Новий міський голова Черновецький був категорично проти створення такого холдингу. «Черновецький спочатку був налаштований негативно, але через три-чотири місяці ми знайшли з ним спільну мову», – запевняє Хмельницький. Як розповів Forbes топ-менеджер КІГ, домовилися після того, як у КЕХ з’явився новий партнер – зять Черновецького В’ячеслав Супруненко.

Не дочекавшись приходу іноземних інвесторів, уже в 2007 році КІГ розпродала свою частину активів холдингу. ДТЕК Ріната Ахметова купив їхню частку в «Київенерго», пакети акцій інших компаній дісталися Супруненку. «Ми продали, тому що в нас не було контрольного пакета й нам було некомфортно працювати», – пояснює Хмельницький. За його словами, з епопеї з КЕХ вони вийшли в найкращому разі в нуль.

Заробляти без держави в КІГ виходило набагато краще. Хрестоматійний приклад – київський завод безалкогольних напоїв «Росинка», на якому партнери заробили двічі.

У 2006 році Хмельницький та Іванов вступили в боротьбу за цей завод із групою компаній «ТЕКТ» Вадима Гриба. Він теж скуповував акції у співробітників і хотів змінити керівництво заводу. Війна тривала недовго. «Щоб не влаштовувати рубки, ми сіли й домовилися, що купуємо разом, а управляємо ми, – зазначає Гриб. – У КІГ було 55%, а в нас – 45%». Він і КІГ у результаті витратили на 100% акцій «Росинки» $20 млн. Через рік продали підприємство французькому виробникові безалкогольних напоїв Orangina Group за $62 млн. Восени 2009-го японський холдинг Suntory придбав Orangina Group, стратегія змінилася, українська компанія стала зайвою. «Японці запропонували викупити «Росинку» назад за $25 млн, зійшлися на $12 млн, – говорить Хмельницький. – И майже відразу ж продали на $5-7 млн дорожче».

Девелопери

Улітку 2003 року група українських туристів гуляла Лос-Анджелесом. Екскурсовод зупинився біля великого особняка з вивіскою Sale і розповів: «Сам будинок уже нічого не вартий, зате земля, на якій він стоїть, дуже дорога». Серед туристів були Хмельницький, Іванов, а також мер Омельченко, які приїхали на бій Віталія Кличка з Ленноксом Льюїсом. Іванов згадує, що вони ще довго потім сперечалися із градоначальником, скільки в Києві збиткових підприємств, які стоять на дуже дорогій землі.

Повернувшись до столиці, бізнесмени почали полювання на держкомпанії, що володіли великими ділянками землі. Незабаром під їхній контроль перейшли: агрофірма «Троянда» (20 га), радгосп «Хотівський» (1500 га), «Укрвино» (4 га), Мотоциклетний завод (29,5 га). Це були надзвичайно вдалі інвестиції – наприклад, Мотоциклетний завод їм дістався за 59,8 млн гривень (сьогодні земля, на якій він розташований, за дуже консервативною оцінкою коштує в 15 разів більше).

Першим девелоперським проектом уже в 2003 році став торговельний центр «Городок». Реконструкція одного з корпусів київського заводу «Зварка» тривала дев’ять місяців і коштувала $4,8 млн. Інвестиції окупилися за кілька років. «З’явилися азарт і амбіції створювати», – ділиться партнер КІГ Олег Поліщук, котрий відповідає в групі за комерційну нерухомість.

Через 10 років «азарт і амбіції» перетворили Хмельницького й Іванова на одних із найбільших девелоперів у країні.

«Ми при всьому бажанні не могли стати першими в металургії або енергетиці, а в будівництві могли», – констатує Хмельницький.

Вхід-вихід

У другій половині нульових пріоритетним напрямом групи стала нерухомість. «Зрозуміли, що час фокусуватися на одному, максимум двох-трьох напрямах, – пояснює Іванов. – Почали будувати великі об’єкти та прийняли рішення влаштувати великий розпродаж непрофільних активів». 2006–2008 роки були дуже вдалим часом для розпродажу: лише за третину «Запоріжсталі» КІГ отримала понад $400 млн. Але не зовсім удалим для початку великих будівництв.

У девелоперському бізнесі UDP (підрозділ КІГ, відповідальний за будівництво) робили ставку на забудову цілих мікрорайонів. Наприклад, загальна площа житлових комплексів «Паркове місто» та «Новопечерські Липки», які почали будувати до кризи, становила майже 250 000 кв. м.

Партнери розраховували, що залучать гроші, необхідні для масштабного будівництва, на IPO. «Ми були готові, пройшли дью-діл, за який заплатили $5 млн. Найняли два інвестбанки, – згадує Хмельницький. – Компанію оцінювали в $1,5 млрд. Але ринок обвалився». У кризу UDP увійшла без грошей, із двома недобудованими та майже нерозпроданими житловими комплексами.

Forbes 

esc
Loading...